De casus van Nokia en wat bedrijven ervan kunnen leren

Nokia heeft het gedaan: het Finse bedrijf, dat van 1998 tot 2011 marktleider was op het gebied van mobiele telefoons, heeft de tekenen van de tijd verslapen. Het management van het bedrijf richtte zich bijna uitsluitend op het verbeteren van de productieprocessen van mobiele telefoons en vergat de ontwikkeling van nieuwe digitale producten te stimuleren.

Smartphones met touchscreen waren aanvankelijk geen probleem voor Nokia. Het was een marktleider en kon het zich veroorloven om te glimlachen naar de kleinere concurrenten die deze functie aanboden. Het einde van het nummer: in 2014 verkocht Nokia de mobiele business aan Microsoft, omdat ze alleen verliezen leed.

Digitalisering en de gevolgen

Iets soortgelijks kan gebeuren met elk bedrijf dat niet snel genoeg reageert om te veranderen. Verandering betekent vandaag vooral digitale transformatie.

Overal – in de productieprocessen, in de services en in de producten – worden digitale technologieën geïntroduceerd. Zelfs de textielindustrie ontwikkelt stoffen die van kleur kunnen veranderen, bijvoorbeeld als reactie op externe invloeden. Elk bedrijf moet zich aanpassen aan deze veranderingen als het op een gegeven moment de weg van de Finse fabrikant van mobiele telefoons niet wil doorbreken.

tonen

Deze veranderingen vereisen ook veranderingen in de bedrijfsstructuur. Langetermijnplanningscycli zijn uit, evenals de stapsgewijze uitvoering van taken die maanden van tevoren zijn ingesteld. In plaats daarvan moeten bedrijven snel en flexibel reageren, zich aanpassen aan de veranderende wereld van de industrie en hun denken een stap voor blijven.

Hoewel bedrijven in Duitsland hetzelfde zien (voor 72 procent van de middelgrote bedrijven was digitale transformatie een van de belangrijkste uitdagingen in 2016, volgens de praktische gids voor digitalisering van Bitkom), blijven de structuren in veel bedrijven hetzelfde. Een groot deel van de bedrijven loopt nog steeds hiërarchisch van boven naar beneden. Maar dit is niet hoe digitale transformatie kan slagen.

Misschien ben je hier ook in geïnteresseerd: Drie redenen waarom fusies mislukken – en hoe het werkt

Agility is geen lege zin

In plaats daarvan moeten bedrijven wendbaar zijn. Agility, die helaas nog steeds door veel bedrijfsleiders wordt gedacht, is weer zo’n slogan zonder inhoud. Maar dat is niet waar. Agile werk in het bedrijf betekent onder andere dat hiërarchieën worden geëlimineerd of sterk worden verminderd. Werknemers moeten zelfstandig creatieve oplossingen ontwikkelen, ideeën alleen of in een team produceren, zonder bang te zijn om als een cross driver of dagdromer te worden gezien. Er zijn leidinggevenden, maar het is niet hun taak om de werknemers te controleren. In plaats daarvan moeten teamleiders werknemers in staat stellen het best mogelijke resultaat te bereiken.

Het werk in agile bedrijven is ook veel meer afgestemd op de wensen en behoeften van klanten. Als de klanten slechts gedeeltelijk tevreden zijn, vereist dit een snelle tegenbelasting. Beslissingen worden genomen in agile bedrijven, zelfs als ze niet zeker weten of ze zullen slagen. Fouten worden geaccepteerd, maar dankzij de flexibiliteit van het bedrijf kunnen ze snel worden herzien.

Betrek werknemers sterker in operationele processen

Agile werken betekent ook dat niet alleen de werknemers feedback krijgen van hun leidinggevenden, maar ook de leidinggevenden van hun werknemers. Medewerkers in een agile bedrijf delen voortdurend wat goed of niet goed gaat, doen suggesties die ook invloed hebben op de niveaus van hiërarchie en besluitvorming, en vooral, ze kunnen beslissingen aanvechten zonder angst voor represailles.

Dergelijke feedback komt zowel het management als de werknemers ten goede. De eersten leren heel snel wanneer iets in het bedrijf niet soepel verloopt, de laatsten voelen zich meer betrokken bij de bedrijfsprocessen, wat de motivatie om te werken verhoogt. Werknemers (niet alleen) in agile bedrijven zijn immers een belangrijke factor voor zakelijk succes. Het behouden van professionals en het verkrijgen van nieuwe – ook via mond-tot-mondreclame van degenen die al in het bedrijf werkzaam zijn – is essentieel in tijden van geschoolde arbeidskrachten. Vooral als het gaat om digitale transformatie.

En dan sluit de cirkel. Bedrijven die hun structuren heroverwegen en veranderen, hebben een goede kans om op winstgevende wijze de digitale transformatie te bevorderen, diensten en producten aan te passen en / of nieuwe te ontwikkelen om de tijd bij te houden. Omdat de weg van Nokia volgen geen optie is, toch?

Nora Heer is de oprichter en CEO van Loopline Systems, een spin-off van de Human Resources-divisie van Project A Ventures. Ze is een gecertificeerde media-econoom en getraind in systemische coaching, leiderschapsontwikkeling en human resources management. In de podcast van LEAD vertelt ze over hoe ze werkt voor rechtvaardigheid, empowerment en levenslang leren.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *