Gedeeld leiderschap – samen sterk

Gedeeld leiderschap ligt op ieders lippen. Gedeeld leiderschap, dubbele macht – dat is de theorie. Maar hoe kan dit model zichzelf doen gelden? Paul Fortmeier, directeur van de Duitse Vereniging voor Supervisie en Coaching, en zijn collega Robert Erlinghagen, Coach, Supervisor en Trainer, weten hoe gedeeld leiderschap kan werken. Ze legden het nieuwe werkmodel uit, legden voordelen uit en waarschuwden voor risico’s.

LEAD: Shared Leadership – hoe past dit model in de nieuwe werkwereld?

Paul Fortmeier: Leiderschap is de plaats waar tractie wordt gecreëerd voor een oorzaak, motivatie wordt gewekt en creativiteit wordt vrijgegeven. Gedeeld leiderschap betekent niet alleen om deze functies in één persoon te zien, maar om ze in verschillende schouders te verdelen. Daarnaast zijn er managementfuncties die moeten worden beheerd, zoals organisatiestructuren en processen om betrouwbaar en begrijpelijk te maken, het gebruik van middelen te beheersen of een team in het bedrijf terug te houden. Het is duidelijk dat deze functies niet allemaal uit één bron kunnen komen.

tonen

Robert Erlinghagen: Dit model past heel goed in de nieuwe werkwereld, die vaak wordt aangeduid als VUKA, wat betekent als vluchtig, onzeker, complex, dubbelzinnig of ambivalent. Een dergelijke werkomgeving maakt besluitvorming moeilijker en leidt leidinggevenden vaak tot het uiterste en werknemers zijn teleurgesteld in hun verwachtingen van leidinggevenden.

Robert Erlinghagen High 300dpi
(Afbeelding: Robert Erlinghagen)

Dit is echter niet noodzakelijkerwijs te wijten aan persoonlijke vaardigheden van leidinggevenden of werknemers, maar vaker aan de manier waarop, wanneer en hoe ze met elkaar communiceren. Gedeeld leiderschap betekent dat het succes van leiderschap niet de verantwoordelijkheid is van een enkele manager alleen, maar van het individuele systeem als geheel, en dat de verdeling van deze verantwoordelijkheid altijd transparant wordt onderhandeld. Leiderschap wordt taak- en situatie-gerelateerd en voor een beperkte tijd overgenomen door verschillende actoren. Gedeeld leiderschap en andere benaderingen, zoals klassiek hiërarchisch leiderschap, kunnen heel goed naast elkaar bestaan. De centrale taak van het hiërarchische leiderschap is dan om het proces van rolverheldering te sturen en zich terug te trekken in de volgerrol, als de situatie dat vereist.

Paul Fortmeier High 300Dpi
(Afbeelding: Paul Fortmeier)

Fort Meier: Shared Leadership is ontworpen om macht en verantwoordelijkheid te verdelen, zodat de juiste mensen op de juiste plaatsen op het juiste moment het juiste kunnen doen. Hiervoor hebben ze zowel de steun en het volgen van hun collega’s als de steun van de bedrijfsfunctionarissen nodig.

LEIDEN: Waarom is gedeeld leiderschap geschikt?

Erlinghagen: Gedeeld leiderschap, als het goed werkt, leidt tot een enorme identificatie met de organisatie, het team en de gemeenschappelijke taak. Beslissingen worden op een betere basis genomen en meer ondersteund.

LEAD: Wat moet als een bedrijf worden beschouwd?

Erlinghagen: Gedeeld leiderschap is vooral een kwestie van houding. Het gaat veel verder dan de coöperatieve stijl van leiderschap, omdat het gaat om gedeelde verantwoordelijkheid en geplande rolveranderingen. Leiderschap heeft echter niet alleen een feitelijke dimensie. Leiden en volgen zijn zeer emotionele, archaïsche principes.

Ervaring met groepsdynamiek laat zien dat er een menselijke behoefte is aan een ondersteunend en oriënterend leiderschap door persoonlijkheden. Daarom kunnen logische redenen voor het toekennen van leiderschapsverantwoordelijkheid niet alleen de maatstaf zijn, en daarom is metacommunicatie erg belangrijk.

“De ster is niet het individu, maar het team, het team.”
Paul Fortmeier

LEIDEN: Hoe kan gedeeld leiderschap goed werken?

Fort Meier: In sommige complexe organisaties is de verandering tussen leiderschap en samenwerking niet ongewoon. Veel consultantsnetwerken werken op die manier. In klassiek projectwerk zijn er overeenkomstige benaderingen, evenals in groepswerk in productiebedrijven. Vaak kunnen start-ups of kleine bedrijven niet anders functioneren en het concept van gedeeld leiderschap toepassen, zonder het zo te noemen.

Vooral op creatief of digitaal gebied is dit duidelijk. In grote bedrijven zijn er afzonderlijke gebieden, bijvoorbeeld waar creativiteit en teamprestaties bijzonder belangrijk zijn, waarin gedeeld leiderschap een goed managementmodel zou zijn. Onthoud teamsport: voetballers die een geweldige individuele prestatie hebben getoond in een wedstrijd en drie doelpunten hebben gescoord, zullen altijd zeggen dat hun prestaties zonder het team niet mogelijk zouden zijn geweest. De coach gaat akkoord. De ster is niet het individu, maar het team, het team.

Slim is om het bedrijf te laten weten dat de teamprestaties niet uit de lucht kunnen vallen noch kunnen worden bereikt door middel van beroep of richting. Ook hebben de sociale onderhandelingsprocessen die nodig zijn om een ​​functionerend gedeeld leiderschap tot stand te brengen en te houden, tijd en een bereidheid nodig om met het team en leiderschapsprocessen te communiceren. Hier is het vaak erg handig als externe ondersteuning wordt geboden door een coach, zodat een team niet verliest in machtsstrijd.

Erlinghagen: Extern advies kan helpen om transparantie te creëren over hoe beslissingen worden genomen en hoe deze kunnen worden uitgevoerd. Dit schudt de organisatorische basis van een bedrijf nog niet, maar het is een stap in de richting van gedeelde verantwoordelijkheid voor het succes van leiderschap.

De voorwaarde is dat er een ontspannen, niet-ideologisch begrip is van leiderschap en werknemersrollen, en dat deze als gelijkwaardig worden beschouwd. Dat de verandering van leider naar volger niet als een stap achteruit wordt gezien, maar als business as usual. Voor bedrijven kan dit een echte culturele verandering betekenen, een eersteklas paradigmaverschuiving.

LEID: En wat zijn de risico’s?

Erlinghagen: Zoals elk concept, kan gedeeld leiderschap misbruikt worden, bijvoorbeeld als excuus voor formeel aangestelde leidinggevenden, minder of niet langer verantwoordelijkheid aanvaarden, of als overbelasting van werknemers die plotseling ongepaste taken en verantwoordelijkheden tegenkomen onder het mom van bevordering van zelfontwikkeling en participatie geduwd worden. Aangezien leiderschap structureel meestal wordt geassocieerd met privileges en wettelijke verantwoordelijkheden, moet dit ook in de inleiding worden overwogen.

Fort Meier: Last but not least vraagt ​​gedeeld leiderschap niet alleen naar wereldbeelden die de eenzame beslisser als de voorhoede van de voedselketen ziet, maar ook naar de hele logica van beloning en voldoening die daarvan is afgeleid. Introductie en toepassing kosten tijd en aandacht. Elke innovatie heeft eerst een investering nodig voordat er een rendement op de investering kan zijn. Toch is het gemakkelijk om zelfs op kleine schaal te beginnen.

LEAD:Welke competenties moet een gedeelde leider hebben?

Fort Meier: Aangezien het permanente onderhandelingsproces over rollen en verantwoordelijkheden centraal staat in het concept, zijn speciale communicatieve en sociale vaardigheden vereist. Bovenal vraagt ​​gedeeld leiderschap echter de bereidheid om indien nodig de rol van volger op zich te nemen. Daarom hebben bedrijven steeds meer behoefte aan concepten voor een goede impact, misschien zelfs meer dan goed leiderschap.

LEAD: Wat betekent goed volgersschap in bedrijven?

Erlinghagen:
Volgersschap betekent verantwoordelijkheid delen voor het succes van leiderschap. Dit is alles behalve blinde gehoorzaamheid, maar een constructief, kritisch, moedig, onafhankelijk co-ontwerp van werkprocessen en rollen in de zin van de gemeenschappelijke taak.

Het betekent bijvoorbeeld het delen van kennis en informatie, het kennen van de eigen sterke punten, het ondersteunen van de respectieve leider in principe of – indien nodig – het veranderen van de eigen opvattingen om een ​​consensus in het team te creëren en het team positieve impulsen te geven. Maar het betekent ook constructief bekritiseren van het gedrag van de leider en de groep als dat gedrag de gemeenschappelijke taak in gevaar brengt, of zelfs ethisch wangedrag of machtsmisbruik verwerpt.

LEAD: whij beheert een goede verbinding tussen leiderschap en volgerschap

Fortmeier: leidend en volgend zijn twee kanten van dezelfde medaille. Zonder volgers geen leiderschap. Tot nu toe zijn bedrijven echter vaak alleen bezig met hoe ze managers fit maken voor hun leiderschapsrol. Eigenlijk gaat het erom iedereen fit te maken, de gedeelde verantwoordelijkheid te zien en deze uit hun verschillende rollen te halen. En dan is open communicatie vereist: wie verwacht wat van wie?

LEID: Hoe reageren bedrijven op de nieuwe benaderingen in de wereld van werk?

Erlinghagen: Er zijn waarschijnlijk twee hoofdtrends: degenen die voornamelijk worden aangedreven door economische resultaten en die benaderingen gebruiken zonder de emancipatorische aanpak die ze serieus nemen. Ze moeten oppassen dat ze niet precies het tegenovergestelde doen: gefrustreerde werknemers, die verrast lijken te zijn, omdat de hiërarchieën en rollen niet echt iets veranderen.

En dan zijn er degenen die echt iets nieuws willen proberen en die de moed hebben om op onbekend terrein te beginnen. Ze hebben een beetje doorzettingsvermogen nodig omdat dergelijke culturele veranderingen niet van de ene op de andere dag plaatsvinden. Als derde groep zijn er natuurlijk die start-ups die vanaf het begin meer participatief zijn georganiseerd. Ze moeten oppassen dat ze hun structuren ook crisisbestendig maken en een flexibele rolwisseling tussen leiderschap en gevolgen niet verwarren met chaos, willekeur en rolverwarring.

LEID: Uw prognose: Hoe zal de nieuwe wereld van werk veranderen in de richting van leiderschap?

Erlinghagen: Sommige profeten beweren dat het belang van leiderschap afneemt en wordt vervangen door veel meer zelforganisatie. We zijn sceptisch. Wij zijn van mening dat leiderschap en leidinggevenden in de toekomst veel gevraagd zullen blijven. Naast alle rationele aspecten, worden ze steeds belangrijker in de VUKA-wereld als een projectiescherm en identificatiecijfers. Hun rol verandert echter. Je zult veel meer dan voorheen op deze emotionele, zachte factoren moeten ingaan. Een manier om dat te doen is gedeeld leiderschap.

Fort Meier: Ik ben ervan overtuigd dat de toekomst ligt bij de bedrijven die de “drie P” onder één dak krijgen: people, planet, profit. Dit is een nieuw onderwerp, maar gedeeld leiderschap kan hier en daar zeker bijdragen.

Lead 4 Cta Mock Up 1200X1200 V2 Cover

Modern werk – nu en in de toekomst!

Professionals hebben vandaag de keuze. De werkgever heeft daarom veel te bieden. De huidige LEAD Bookazine 2/2019 toont cases voor succesvolle employer branding en mogelijkheden om zelfs toptalenten te werven. Ook in het magazine: Een leiderschapsprogramma gebruiken om zelf de leiders van morgen te ontwikkelen!

Blader nu door

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *