Hoe filosofie helpt om vertrouwen op te bouwen

Brennan Jacoby vergelijkt vertrouwen met frisse lucht: beide worden alleen zichtbaar wanneer de atmosfeer vervuild is. De bedrijfsfilosoof uit Londen heeft hier ook over gesproken bij Dmexco. Zijn boodschap: managers moeten leren relatiebeheer te begrijpen als de baan bij uitstek. Het voordeel hiervan is onbetaalbaar. Omdat producten of diensten die vertrouwd worden ze uniek en onmiskenbaar maken.

LEAD: Tegenwoordig hebben bedrijven vaak eigen filosofen in dienst. Waarom?

Brennan Jacoby: Filosofen brengen de wijsheid van de afgelopen eeuwen over naar de huidige tijd. Door dit te doen, helpen ze mensen wijs te leven. Philo betekent in het Grieks liefde, Sophia-wijsheid. In het digitale tijdperk zwemmen we in informatie en kennis – maar we hebben weinig idee hoe we daarmee moeten omgaan. De bedrijven zijn zeer slimme managers, maar ze zijn volledig bezig met vragen over hun bedrijf. Digitalisering met voortdurend nieuwe technologieën vereist al hun aandacht. Onder druk is het echter moeilijk alle actiekrachten in de gaten te houden. Daarom help ik managers goed na te denken en de juiste vragen te stellen, zodat ze beter kunnen worden voorbereid om met veranderingen om te gaan en verloren vertrouwen te herstellen.

tonen

LEID: Hoe herkent u dat het vertrouwen minder is geworden?

Jacoby: Enerzijds wordt dit aangetoond door studies zoals de Trend Barometer van Edelman, die sinds 2001 jaarlijks vertrouwen in alle landen inspecteert. Maar we herkennen het ook alleen omdat er zoveel wordt gesproken over vertrouwen. Zoals Annette Baier in haar essay “Vertrouwen en antitrust” stelt, veronderstellen we vertrouwen evenveel als frisse lucht. Pas als we ons realiseren dat het vies is, realiseren we ons dat het eerder vers was. Het vertrouwen in alledaagse dingen is geweldig. Hoe we vertrouwen dat een piloot ons veilig naar onze bestemming vliegt, of een dokter, om ons te genezen. Alleen als er twijfel ontstaat, wantrouwen. Het vertrouwen is er niet meer. We voelen ons minder veilig.

LEID: Wat is de oorzaak?

Jacoby: Vandaag hebben we zoveel toegang tot informatie als nooit tevoren. We horen voortdurend over digitale media en platforms over schandalen en geweld van over de hele wereld. Daarom is wantrouwen nooit globaler geweest dan nu. Voorheen was het eerder lokaal: in de dagen van de DDR was er wantrouwen tegenover werknemers van de Stasi, in de VS, bereikte het wantrouwen tegen de Grote Depressie een hoogtepunt. Vergeleken met vandaag was er echter veel meer aarding in objectieve waarheden die hielpen om in het leven met elkaar om te gaan en wat aarding te krijgen. De vele stemmen op sociale media en technologieën die waarheden manipuleren, maken het moeilijk om uit elkaar te houden wat waar en wat verkeerd is.

Filosofisch denken: controleer je eigen vooroordelen

LEAD: KKunnen bedrijfsleiders vertrouwen in filosofisch denken?

Jacoby: In mijn werk met de managers gaat het om het in twijfel trekken van je eigen denken. Dit omvat het blootleggen van vooroordelen en het controleren van de eigen vooroordelen om vertrouwen op te bouwen. Ik denk bijvoorbeeld dat een collega me wantrouwt, maar ik realiseer me niet dat hij me gewoon wil helpen. Ik kan er alleen achter komen door het risico te lopen teleurgesteld of gekwetst te worden. Als dit niet zou bestaan, zou vertrouwen niet relevant zijn. Vertrouwen is niet blind, maar het wordt steeds meer een gewaagde keuze omdat we de waarde kunnen inschatten omdat we weten wat het betekent om kwetsbaar te zijn voor anderen. In tijden van nepnieuws moeten bedrijven ervoor zorgen dat consumenten een zekere mate van vertrouwen in hen hebben. U kunt bijvoorbeeld technologieën voor de gebruiker ontwikkelen die helpen de bron te verifiëren en valse positieven te detecteren.

LEID: Kun je zo’n anonieme onpersoonlijke entiteit als bedrijf vertrouwen?

Jacoby: Allereerst moet je begrijpen hoe vertrouwen ontstaat en hoe het werkt. Vertrouwen betekent vaak de verwachting en het vertrouwen dat iemand zal doen, vooral op moreel niveau. Maar als het tegenovergestelde gebeurt en het bedrijf zijn vertrouwen in een schandaal schaadt, biedt het zijn excuses aan het publiek aan en verklaart het dat het stappen onderneemt om ervoor te zorgen dat het nooit meer gebeurt. Hoe meer het zich bezighoudt met de morele schendingen van de regels en waarden van dit schandaal en zich daarvoor verontschuldigt, hoe beter. De consument herkent de waarden en het karakter van het bedrijf door deze uitleg en voelt zich begrepen in zijn woede. Hij vertrouwt er vervolgens op dat het bedrijf zijn belofte zal nakomen en ernaar zal handelen. Voor bedrijven loont het om het vertrouwen van klanten te winnen: producten of diensten waarmee ze vertrouwd raken, maken ze uniek en onmiskenbaar.

LEID: Hoe vaak kan een bedrijf vertrouwen breken?

Jacoby: Als het gaat om een ​​langdurige relatie, is het niveau van vertrouwen erg hoog. Als het kapot is, zinkt het niet plotseling naar nul. Door aan te tonen dat het geïnteresseerd is in de relatie met de klant en betrouwbaar blijkt te zijn, keert het bedrijf stap voor stap terug naar het vorige niveau. Het bedrijf hoeft daar niet alles perfect voor te doen, maar over het algemeen moet het gewoon in de goede richting gaan. Dan kan de consument heropenen en kwetsbaar worden – dat is waar vertrouwen om draait: het loopt het risico teleurgesteld te worden.

Vertrouwen is relatiewerk

LEAD: Bestaat er een gouden regel voor een bedrijf om een ​​vertrouwensrelatie met klanten en werknemers aan te gaan en te onderhouden?

Jacoby: Managers moeten relatiebeheer begrijpen als de baan bij uitstek. Tot nu toe lag de focus op verkoop, productinnovatie en contentcreatie. De samenwerking op dit gebied is eerder een bijzaak. Maar wanneer leiders relaties met werknemers en klanten als hun werk beginnen te begrijpen, zullen hun prioriteiten automatisch verschuiven. Als ze de mensen waarmee ze dagelijks omgaan niet kennen, kan hun werk niet goed genoeg zijn. Hetzelfde geldt voor de klanten: CMO’s kunnen gemakkelijk hun mening over de consument negeren. Maar wanneer ze ontdekken wat er in de markt gebeurt en wat hun klanten doen, kunnen ze betere relaties met hen opbouwen. De sleutel tot het opbouwen van vertrouwen is dat we om onze relaties geven en deze evenveel waarderen als ons product.

LEID: Welke vaardigheden hebben managers nodig?

Jacoby: empathie, nieuwsgierigheid en het vermogen om goede vragen te stellen. Dit zorgt ervoor dat managers hun klanten niet benaderen met vooropgezette ideeën. Het is beter om haar te vragen wat haar eigen bedrijf interesseert. Daarbij moeten ze authentieke vragen gebruiken en vervolgens aandachtig en aandachtig luisteren. Uiteindelijk zullen ze meer aandacht besteden aan consumenten dan voorheen. Ik stel tenslotte iemand teleur die ik beter ken dan iemand die er niets om geeft. Over deze kleine stappen laat het bedrijf zien dat het aan de consument is. En vertrouwen kan floreren.

LEID: Hoe stel je goede vragen in filosofische zin?

Jacoby: Als managers een beslissing willen nemen om te investeren, moeten ze vragen stellen over de verborgen motieven achter hen. De vragen die ze zichzelf moeten stellen om het verborgen zichtbaar te maken zijn bijvoorbeeld: wat gebeurt er op de achtergrond als we iets willen: is het omdat het bedrijf het goed doet of omdat ik het wil? Door dit denken kan men dingen bekijken op metaniveau – en uiteindelijk betere beslissingen nemen vanuit een algemeen ondernemersperspectief.

LEAD: Heb je een voorbeeld uit de praktijk?

Jacoby: Een van mijn klanten is een groot mediabedrijf. Als hun taak zien de leidinggevenden het, evenals hun dagelijkse taak om een ​​visie te creëren. Allereerst gaat het erom de verborgen problemen zichtbaar te maken en verbanden te leggen via de juiste vragen. Daartoe hebben we gezamenlijk vijf uitdagingen geïdentificeerd die betrekking hebben op organisatie, leiderschapscultuur of het team.

We hebben deze vervolgens in detail bekeken en in een grotere context geplaatst. Op deze manier konden we een ongemakkelijke stemming in het team, waarin onze collega’s elkaar wantrouwen, toeschrijven aan het – professioneel belangrijke – geheim van gevoelige informatiebronnen. Roekeloosheid is natuurlijk contraproductief voor vertrouwen. Nadat de verbindingen zijn ontdekt en de contexten zijn vastgesteld, is het probleem opgelost. Filosofen maken onderscheid tussen drie scenario’s: problemen die u kunt beheersen, problemen die u niet kunt beheersen maar beïnvloeden, en die die niet kunnen worden beheerst en daarom moeten worden aanvaard.

Nieuwsbrief & Messenger

Altijd op de hoogte van alle onderwerpen van het digitale leven met de LEAD-nieuwsbrief en de LEAD Tech-nieuwsbrief. Professioneel of privé. In uw inbox of via messenger.

Abonneer u nu op onze nieuwsbrief
Abonneer je nu via messenger

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *